Dies ist der Titel des aktuellen Buches von Jean-Philippe Hagmann, welchen ich im März in Zürich interviewen konnte. Seine Gedanken, wie etablierte Unternehmen wirklich radikal innovativ werden, resonieren sehr mit meinen Vorstellungen von Rahmenbedingungen, die innovative & agile Intrapreneurship-Teams heute vorfinden müssen. Es handelt sich nicht um einen weiteren Prozess, sondern um viele Bausteine. Seine Publikation lässt die grauen Zellen arbeiten, vor allem durch die schönen Illustrationen sowie die Tatsache, dass Jean-Philippe ausschließlich in der weiblichen Form schreibt (wie in der englischen Literatur bereits weit verbreitet). 

Nach einer amüsanten Herleitung, was eigentlich radikale Innovation von anderen Innovationen unterscheidet (u.a. sind diese Lösungen radikal schneller, besser oder günstiger), skizziert Jean-Philippe das exponentielle Wachstum der Innovationstreiber "technologischer Fortschritt" sowie "gesteigertes Kundenbedürfnis": 

Der Leserin wird schnell klar, dass heutige Bemühungen bei der inkrementellen Innovation für ein Wachstum oder sogar Bestand eines etablierten Unternehmens nicht mehr ausreichen. 

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Der Nährboden, auf dem radikale Innovationen fruchten können, basiert auf vier Säulen:

Ich bin auch ein großer Freund der organisationalen Ambidextrie, also neben der Welt der Effizienz  (das Tagesgeschäft) auch die Welt der Kreativität für experimentelle Innovation aufzubauen. Die Kunst ist es, mit beiden Welten jonglieren zu können.

Dieser notwendige Freiraum entsteht nicht durch Teilzeit-Mitarbeiterinnen, sondern durch dedizierte Teams. Wie anhand des Actionfilms "Speed" anschaulich erklärt, kann man den bestehenden Bus des Tagesgeschäfts mit all seinen Prozessen, Budgetentscheidungen etc. nicht bremsen - dieser hat keiner Zeit sich die Frage zu stellen, in welche Richtung es gehen soll bzw. wo die unbefahrenen Strecken liegen.
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Innovation ist somit nicht die Aufgabe von allen im Unternehmen. Jean-Philippe stellt 5 Rollen vor, die eine erfolgreiche Startup-Einheit (= Avantgarde-Abteilung) ermöglichen:

Die Sponsorin hat das Wachstum des Mutterunternehmens sicherzustellen. Sie ist Teil der Geschäftsführung und des Aufsichtsrates. Sie sorgt mit entsprechenden Ressourcen unter anderem dafür, dass die Avantgardistinnen frei handeln können, sie passende Lead-Avantgardistinnen positionieren kann und Zeit haben, zu experimentieren (z.B. in Form von MVPs - Minimum Viable Products). Das geschieht durch die Abschottung vom übrigen Unternehmen und der Möglichkeit, den Befehl zum Scheitern zu erteilen. Sie rechtfertigt die Maßnahmen der Avantgarde-Teams ohne zu bestimmen, welche Betriebskennzahlen gemessen werden. 

Die Lead-Avantgardistin übt den Spagat zwischen vermeintlichem Chaos in der Avantgarde-Abteilung und der Ordnung im Mutterunternehmen. Sie will Kundenprobleme der Zukunft besser lösen, ihr Team an Querdenkerinnen steuern und zum Topmanagement berichten. Sie agiert außerdem als Art "Investorin" für das interne Startups, indem sie das von der Sponsorin erkämpfte Budget verwaltet. Sie beherrscht die Kunst, Ideen zu eliminieren, wenn diese den Markttests nicht bestehen.

Die Avantgardistinnen formen ein Team von drei bis fünf Personen, die mit Fachwissen, kreative Problemlösungsfertigkeit und intrinsischer Motivation an die Herausforderungen der Zukunft herangehen. Im Buch werden vor allem psychologische Merkmale skizziert, die so ein Team zu einer Hochleistungskultur beflügelt. Besetzt wird das Team eher mit neuen Mitarbeitern, notfalls auch mit Werkstudenten, da nur diese "Out-of-the-Box" denken können.

Die Knowhow-Trägerinnen sind dagegen erfahrene Mitarbeiterinnen des bestehenden Unternehmens. Sie übernehmen die jungen Innovationskonzepte im späteren Verlauf, um eine Umsetzung zu ermöglichen.

Als letzte Rolle gibt es die Brückenbauerinnen: Sie können Hindernisse aus den Weg räumen, die geeigneten Ressourcen aufspüren und wertvolles Wissen, das bereits im Unternehmen existiert, anbieten. Sie sorgen für die Akzeptanz der Avantgarde-Abteilung innerhalb des Mutterunternehmens. 

Interessant ist hier, dass Jean-Philippe die Intrapreneurinnen als Brückenbauerinnen des Mutterunternehmens sieht, und nicht als Teil des eigentlichen Innovationsteams. In den einzelnen Projektphasen halten die verschiedenen Rollen unterschiedliches Involvement: 

Wie in der übergeordneten Illustration skizziert, gibt es grobe Phasen, in die sich jedes innovative Vorhaben einordnen lässt. Im Buch werden eine Vielzahl an Vorgehensmodellen erläutert: Stage-Gate, Scrum, Lean Startup und Design Thinking. Die große Erkenntnis ist folgende: Alle "Prozesse" lassen sich grob in 3 Phasen einordnen: Die Entwicklungs-, die Brücken- und die Umsetzungsphase. Die erste Phase unterscheidet sich in vier grundlegenden Punkten von der klassischen Umsetzungsphase:

1. Entscheidungsarten: Avantgarde-Teams müssen Entscheidungen anders treffen als etablierte Unternehmen.
2. Denkweisen: Diese sind anders, vor allem im Umgang mit Risiken und Unsicherheiten: jeder Lösungsansatz wird so früh wie möglich in Extremsituationen und im direkten Kontakt mit potenziellen Kundinnen getestet. 
3. Vorgehen: Agiles Vorgehen, vor allem in der Entdeckungsphase, sorgt für eine geringe Fallhöhe. 
4. Kosten: Von der Frage des Teams "Wie falsifiziere ich diesen Ansatz, ohne dafür irgendeine Investition tätigen zu müssen?" bis hin zu großen Budgets für die schnelle Umsetzung, spielt die Höhe der notwendigen Investitionen eine entscheidende Rolle.  

Wir müssen der linearen Umsetzungsphase also einen agilen Prozess voranstellen. Nun gibt es Unternehmen, die mehr und mehr bestehende Prozesse "agilisieren" - das is auch gut so und darf natürlich Schritt für Schritt etablierte, lineare Prozesse ersetzen. Dieses Verständnis haben vor allem die Sponsorinnen zu beherzigen.
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Dies ist der letzte und zugleich wichtigste Baustein für radikale Innovation: Die Kultur. Laut der Gallup-Studie hatten 2016 die deutschen Mitarbeiterinnen nur zu 15% eine hohe emotionale Bindung mit ihren Arbeitgeberinnen. 70% empfinden eine geringe Bindung, 15% haben keine Bindung und somit innerlich gekündigt. Für Innovation braucht es jedoch eine hohe Eigenmotivation. Grundlage für eine innovative Kultur, wo innovative Maßnahmen auf fruchtbarem Boden fallen, sind insbesondere folgende Faktoren: Wandel hin zu einem positiven Menschenbild, eine innovations-gerichtete Mission mit tieferem Sinn und Bedeutung für andere, Abkehr vom Effizienzdenken, sehr große Gestaltungsspielräume, psychologische Sicherheit sowie Verspieltheit und Humor. Das ganze sorgt dafür, dass die Mitarbeiterinnen bzw. das Management davor bewahrt, etwas (unbewusst) vorzuspielen.  

Hier noch einmal veranschaulicht, wie die vier wesentlichen Bausteine hinter der Innovations-Facade stehen:

Jean-Philippe Hagmann resümiert seine Erkenntnisse unter anderem mit der Geschichte von Karate Kid: Die richtigen Schläge sind nur mit dem richtigen Mindset möglich. So würde Mister Miyagi Daniel-san Unternehmen raten: "The secret to innovation lies in the culture and mindset. Not in the methods, processes or design-labs".

Willkommen in der "Post Post-it Ära!"

Neben wenigen anderen Büchern gehört das Buch "Hört auf, Innovationstheater zu spielen" definitiv zu meinen neuen Favoriten wenn es darum geht, wie Unternehmen radikal innovativ werden können. Für die Innovationsprogramme der MAK3it bilden Jean-Philippe's Erkenntnisse die Rahmenbedingungen für erfolgreiche Corporate Startups. Es ist ein Must-have für jede Führungskraft, die sich mit Erneuerung beschäftigt. Hier auf Amazon kaufen!

Ethical Tech, Love Tech, human Tech, Digital Ethic, human-centered Tech, Conscious Technology, Humane by Design etc. ... die humane Tech-Bewegung aus den USA schwappt nach Deutschland über!

Hochrangige Experten von Facebook, Apple und Twitter haben ihre Jobs gekündigt und sich zusammengetan, um das Center für Humane Technologie (vorher: Time Well Spent) aufzubauen. Hier nur drei Beispiele, die mich schon länger ärgern: 

• Einer der Gründer der Time Well Spent-Bewegung war bei Twitter und hat den "Pull to Refresh"-Mechanismus entworfen. Durch ein einfaches "runterwischen" mit dem Daumen auf dem Display lädt die App automatisch die neusten Tweets. Dieser Mechanismus wurde als "Best Practice" gefeiert und in vielen weiteren Apps implementiert. Die Funktion ist ähnlich wie die einer Slot-Machine in einem Kasino, und kann suchtmachend sein. Generell macht vieles im Internet "abhängig", was auch Steve Jobs wusste - und so seinen Kindern nur sehr restriktiven Zugang zum iPad und Internet gegeben haben soll. 
• Algorithmen wie von Kreditech oder SCHUFA funktionieren gut, aber die Berechnung des Scorings wird nicht transparent gemacht. Die Daten können Fehler enthalten, diskriminierend sein und bestimmen generell die zukünftige "Wirtschaftlichkeit" von Personen auf Basis der Vergangenheit. So konnte ich beispielsweise in der Nähe der türkischen Botschaft in Stuttgart keine Schuhe im Götz Onlineshop kaufen, weil sich die Kernerstraße scheinbar im "Problemviertel" befindet. Lösungen: eAI (explainable AI bzw. erklärbare AI) oder Reverse Engeneering wie OpenSCHUFA. 
• Uber, Lyft und vllt. auch bald myTaxi steuert deren Fahrer. Wenn nun ein Fahrer mal eine Verschnaufpause machen will oder einfach aufgrund einer Erkältung nicht fit genug ist, wird der Fahrer automatisch als "leistungsschwach" eingestuft. Dies kann bis zur Kündigung führen. Lösung: Solche "biologischen" Prozesse, die ganz menschlich sind, müssen Algorithmen berücksichtigen - doch wer ist dafür verantwortlich? Die Designer, Manager oder Programmierer? Lösung: Wie die neue EU-Verordnung GDPR ab Mai 2018 ein "Privacy by Design" in Software einfordert, so muss es meiner Meinung nach auch eine Art "Humane by Design" geben.

Auf humanetech.com findet man mehr zur Organisation sowie bereits konkrete Tipps, wie man seine Zeit zurückgewinnt. Folgende Sachen habe ich bereits übernommen:

• Farbsättigung des Smartphone-Displays reduziert, damit die "echte" Welt bunter aussieht
• Benachrichtigungen von Social Media deaktiviert
• Nachtmodus auf allen Geräten aktiviert (so werden die blauen Wellen der Bildschirme verringert, was zu einem besseren Schlaf führt)

Wer in Deutschland mitdiskutieren will, kann u.a. zu folgenden Meetups kommen:

• Rheinland: https://www.meetup.com/de-DE/Humane-Tech-Rheinland/ (ich leite das Düsseldorfer Meetup)
• München: https://www.meetup.com/de-DE/Humane-Tech-Munich/

Ich würde mir wünschen, wenn insbesondere die Design- und Programmier-Community das Thema wesentlich intensiver diskutiert und nicht jeden Quatsch, welcher aus einer Produktidee hervorgeht, blind runter-programmiert. Jeder Macher sollte das Thema im Auge haben und z.B. sucht-fördernde (Marketing-)Maßnahmen minimieren oder zumindest freiwillig davor warnen. Das betrifft übrigens auch das gesamte Geschäftsmodell - daher appelliere ich auch für mehr Zebra-Startups.

Wir sind Menschen und ticken nicht "logisch" wie Computer - sondern "biologisch"!

Das Lean Canvas ist ein großartiges, agiles Tool, um das Herz Ihrer neuen Geschäftsidee auf einer einzigen DIN-Seite zu präsentieren. Es basiert auf den Business Model Canvas von Alexander Osterwalder und wurde von Ash Mauyra auf die Bedürfnisse speziell für Startups angepasst. Die 9 Felder des Canvas beschreiben, wie ihre Gründungsidee oder ihre neue Gechäftseinheit den Kundennutzen addressiert, den Mehrwert stiftet und letztenendlich erfolgreich monetarisiert.
Sie können Ihr Lean Canvas auf jedem Medium, sogar auf einer Serviette zeichnen. Wenn Sie es als Poster verwenden, empfiehlt sich der Einsatz von Haftnotizen – dadurch bleibt der Inhalt leicht veränderbar, sollten die Annahmen mal nicht zutreffen.

Was ist ein Lean Canvas?
Lean Canvas, inspiriert von der Lean Startup-Bewegung, wurde ursprünglich von LEANSTACK erstellt, um einfache und schlanke Darstellungen von Geschäftsprozessen zu generieren. Dieses Tool ermöglicht es Ihrem Startup, nicht nur seine neuartige Lösungen zu präsentieren, sondern auch das Geschäftsmodell drum herum, bevor Sie Ihr Produkt auf den Markt bringen.

Warum nutzen Gründer das Lean Canvas?

1. Von der Idee zum Geschäft: Entworfen für Unternehmer, ermöglicht das Lean Canvas Ihnen die wichtigsten Grundlagen Ihres Startups zu skizzieren. Es fordert Sie auf, Ihre Ziele Ihres Unternehmens zu analysieren und Prioritäten zu setzen. Vom Problem bis hin zu Schlüsselkennzahlen hilft Ihnen das Lean Canvas durch die Ungewissheit zu navigieren, die mit neuen Startups kommt.

2. Marktanalyse: Das Lean Canvas hilft Ihnen, Ihre Vorteile gegenüber anderen Marktkonkurrenten zu identifizieren, und erleichtert Ihnen ein Weg zu finden, um diese Vorteile zu nutzen. Es generiert auch einen Bauplan wie Ihr Startup ein Kundensegment auf der Grundlage Ihrer Lösungen für das dargestellte Problem aufbaut.

3. Markteintritt und Wachstum: Startups überarbeiten ihr Lean Canvas, wenn ihr Unternehmen sich entwickelt, verändert oder wächst. Das Tool hilft, den Fokus zu behalten.
 

Feld: Das Problem

Identifizieren Sie die wahren Schmerzpunkte

Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Kunden und beschreiben Sie bis zu 3 Probleme mit denen sie sich auseinandersetzen müssen. Versuchen Sie, ihre einzigartigen Bedürfnisse und Herausforderungen zu verstehen. Probleme leiten zu funktionierenden Geschäftsmodellen.

Vorsicht! Identifizierung des falschen Problems ist gefährlich. Zum Beispiel könnte Ihre SaaS-Plattform ein Problem haben, weil Ihr Logo und der Werbetext nicht wirken, aber das eigentliche Problem könnte sein, dass Benutzer nicht verstehen, warum sie Ihr Produkt benötigen. Wenn Sie diesen Schritt überspringen, riskieren Sie, Zeit und Energie auf nicht vorhandene Probleme zu verschwenden.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie Sie ein informierteres Verständnis Ihrer Probleme erhalten können, einschließlich:

• Kundeninterviews
• Usertests
• Umfragen und Fragebögen

Wenn bestimmte Probleme von mehreren Verbrauchern genannt werden, können Sie beginnen, passende Lösungen zu erarbeiten. Interagieren Sie mit Ihrer Plattform, Produkt oder bedienen Sie sich selbst, als ob Sie ein Kunde waren. Betrachten Sie jeden Schritt der Nutzererfahrung. Fragen Sie sich, was funktioniert, und was nicht.

Vorsicht! Vermeiden Sie es, riesige Probleme aufzuzählen. Diese neigen dazu nur schwer lösbar zu sein. Stattdessen konzentrieren Sie sich auf spezifische Probleme, die konkrete, messbare Lösungen benötigen.

Was sind die vorhandenen Alternativen?

Wie können Ihre Kunden ihre Probleme angehen? Welche Produkte oder Dienstleistungen gibt es schon als Alternative zu Ihren? In diesem Abschnitt können Sie die Konkurrenz identifizieren. Gegen Wen arbeiten Sie? Erforschen Sie Ihre Konkurrenz mit mehreren Methoden. Fragen Sie die Zielkunden über andere Produkte oder Dienstleistungen, die sie erforscht oder verwendet haben. Auch Substitute oder Wege, wie die Probleme heute gelöst werden, können Alternativen darstellen.
 

Feld: Ihre Lösung
 
Wie löst ihr Produkt das Problem?
 
Definieren Sie die drei wichtigsten Funktionen und Fähigkeiten, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bietet, um die Probleme Ihrer Kunden zu lösen.

Vorsicht! Sie können denken, dass Sie den besten Teil Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung kennen, aber die Vervollständigung der vorherigen Abschnitte der Lean Canvas zeigen etwas anderes. Ihre Benutzer werden letztlich bestimmen, welche Komponenten Ihres Produktes sie am liebsten nutzen werden und sie auch nachhaltig am vorteilhaftesten finden werden. Analysieren Sie 10 Funktionen und Potenziale Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung. Betrachten Sie die Stärken und Mängel von jeder einzelnen und kürzen Sie Ihre Liste bis zu den Top drei.


Feld: Key Metrics (Schlüsselkennzahlen)

Messen Sie Ihren Fortschritt

Welche Aktivitäten treiben die Nutzung Ihres Produktes? Welche Statistiken zeigen Ihnen den Erfolg Ihres Unternehmens? Welche Zahlen heben die besten Möglichkeiten für die Entwicklung hervor.
 
Key Metrics ermöglichen Ihnen den Erfolg eines bestimmten Geschäftsprozesses zu verfolgen und zu bewerten. Key Metrics könnten tägliche  Besucher auf Ihrer Website, die Anzahl der E-Mails, die Kunden pro Stunde öffnen oder der monatliche Verkauf einer bestimmten Funktion sein. Jeder Sektor eines Unternehmens hat spezifische Maße, die bewacht werden sollten. Füllen Sie diesen Abschnitt Ihrer Lean Canvas  mit den Maßen, die am kritischsten für die Probleme sind, die Sie zu lösen versuchen.

Die nützlichsten Maße  bieten viel Einblick und spornen kurzfristige, kostengünstige Maßnahmen an.

Feld: Kundensegmente

Bestimmen Sie Ihre Nutzerbasis

Wer ist Ihr vorgesehenes Publikum? Welche Art von Person wird, ihrer Schätzung nach, am meisten von Ihrem Produkt profitieren? Gibt es eine Gruppe von Personen, die, Ihrer Schätzung nach, am meisten gereizt sind sich für Ihren Dienstleistungen zu registrieren? Bevor Sie diesen Abschnitt vervollständigen,  führen Sie eine eingehendere Analyse Ihrer Zielgruppe durch.

Definieren Sie 3 bis 4 spezifische Charaktere  aus Ihren Early Adopter Gruppen. Xtensio's User Persona Creator wird Ihnen helfen, sich ein klares Bild über Ihre potenziellen Kunden als Menschen zu bilden.

Wer sind Ihre Early Adopters?

Wer wird als Erster in der Schlange stehen, um Ihr Produkt zu auszuprobieren? Warum wird diese Gruppe ein Vorrecht auf Ihre Produkte wollen ? Early Adopters sind wichtig für die  Identifizierung in einigen Fällen:

1. Wenn Sie eine neue Funktion in einer kleinen, privaten Gruppe testen möchten, können Sie sich an  die Earl Adopters  wenden. Auf diese Weise können Sie notwendige Korrekturen vor dem Start für ein größeres, öffentlichen Publikum machen.

2. Wenn ihre Stimmen gehört werden und Änderungen gemacht werden, die Ihr Produkt von gut auf toll  erheben, werden Early  Adopters hinter Ihrem Unternehmen stehen. Sie werden immer wieder als Konsumenten zurückkehren und andere dazu ermutigen, Ihr Produkt zu probieren.

Feld: Unfairer Vorteil

Was macht Sie herausragend?

Was bringt Sie Ihren Mitbewerbern voraus? Was sind einige Werte, die Sie besitzen, die nicht leicht kopiert oder von anderen Unternehmen erworben werden können? Hier sind einige Beispiele für unfaire Vorteile, um Sie zum Nachdenken zu bringen was sie herausragen lässt:

• Innere Informationen: vertiefende Kenntnisse oder Fähigkeiten, die für die Problemdomäne kritisch sind. Grundsätzlich bedeutet dies, gut positioniert zu sein, um ein Problem zu verstehen, eine Lösung zu schaffen und sich weiter schneller als andere zu entwickeln.
• Persönliche Instanz: Wenn Sie ein Wissenschaftler in einem bestimmten Bereich, ein preisgekrönter Hersteller  eines bestimmten Produktes oder Experte für bestimmte Dienstleistungen sind, befinden Sie sich über der Konkurrenz.
• Gesellschaft: Wenn Sie ein riesiges Netzwerk von Kunden und Partnern in Ihren Händen  haben, sind Sie in guter  Position, um große Fortschritte zu machen.
• Internes Team. Hast du ein Traumteam? Wenn dein Büro mit voll von einzigartigen Talenten ist, bist du auf die Konkurrenz eingestellt.
• Ruf. Hast du ein folgendes aufgebaut, einen  Namen, den die Leute sofort mit bewährtem Erfolg verbinden? Bewährtheits-  und Beliebtheits-Reputation ist ein großer Vorteil.

Feld: Kanäle

Kommunizieren Sie mit Ihren Kunden

Wie kommen die Verbraucher mit Ihrer Marke in Kontakt? Wo werden sie zuerst von Ihrem Unternehmen erfahren? Wird es durch soziale Medien sein? Wenn ja, welche Sites? Wird es durch Werbung sein? Wenn ja, wo wird es diese Anzeigen geben?

Kanäle für Verbraucher werden auch als "Touchpoints" bezeichnet - die Punkte oder Orte, an denen die Benutzer auf Ihre Marke treffen. Die Identifizierung von Verbraucherkanälen ist entscheidend, denn Sie wollen sicherstellen, dass potenzielle Nutzer auf das, was Sie anbieten und mit Ihrem Service durch jeden Schritt ihrer Erfahrung zufrieden sind,
 
Es gibt drei Zeiträume, in denen die Verbraucher mit Ihrem Unternehmen in Kontakt kommen werden. Innerhalb jeder von ihnen befindet sich eine Reihe von Methoden mit denen die Kunden auf Sie zukommen werden:

Vor dem Kauf:

• Soziale Netzwerke
• Werbung
• Mundpropaganda

Während des Kaufs:

• Hauptwebsite
• Gespräche mit Verkäufern oder anderen Teammitgliedern
• Kataloge

Nach dem Kauf:

• Nachträgliche "Danke" Notizen
• E-Mail-Updates für neue Produkte oder Funktionen
• Rückmeldung der Kunden

Vorsicht! Die Punkte oben sollen Sie animieren über die möglichen Kanäle nachzudenken. Allerdings, wenn Sie diesen Abschnitt ausfüllen bleiben Sie konkret über die Berührungspunkten Ihrer Kunden.
 
Feld: Unique Value Proposition – Einzigartige Wertversprechen
Beschreiben Sie Ihr Produkt - Die Unique Value Proposition (UVP) sollte eine einzige klare, überzeugende Botschaft sein, die das Wesen Ihres Produkts und die Lösungen, die es bietet, Ihrer Zielgruppe in Bezug auf die Probleme, die Sie zu lösen versuchen, enthält.

Tipps: Ein UVP sollte:
1. In unter fünf Sekunden & leicht zu verstehen sein.
2. Den Vorteil, den ein Kunde von der Nutzung Ihrer Produkte und / oder Dienstleistungen erhält, übermitteln.
3. Erklären, wie sich Ihr Angebot unterscheidet und ob es besser ist als das vom Konkurrenten.
Vorsicht! Ein UVP ist kein Slogan. Schmilzt in deinem Mund nicht in deiner Hand (M&M), Just Do It (Nike), Belong Anywhere (Airbnb) - das sind Slogans, nicht Value Propositions. Sei nicht einzigartig, um einzigartig zu sein. Das Hinzufügen eines sonderbaren Merkmales (ein bestimmtes farbiges Produkt, ein Keks bei jedem Kauf!), um Ihr Unternehmen von anderen zu unterscheiden ist nutzlos. Wenn Sie sich in ihrer Branche hervorheben möchten, muss ihr Unternehmen etwas bemerkenswertes haben, das es von anderen hervorhebt. Vermeiden Sie Hype (ein nie zuvor gesehenes Wunderartikel!), Superlative (beste, stärkste!) und Slang (wert steigernde Interaktionen und erstklassige Wertanlagen) beim Notieren Ihres UVP. Wie passt Ihr Produkt in den größeren Zusammenhang? Ein High-Level-Konzept ist eine kurze Aussage, die Ihr Produkt in Bezug auf andere bestehende, die weitaus bekannt und gut etabliert sind, beschreibt. Hier sind Beispiele: „Airbnb für Autos“ (Autonetzer) oder „Flickr für Video“ (YouTube). High-Level-Aussagen eignen sich hervorragend für Investoren, die Ihr Unternehmen ihren Partnern präsentieren, Fans, die über Ihre Vorhaben weiterzählen, und die Presse, die über Ihr Unternehmen in einem Artikel berichtet. Vorsicht! Beim Aufstellen eines Vergleichs sollte die genannte Marke bekannt sein.

Feld: Kostenstruktur - Planen Sie Ihre Ausgaben

Versuchen Sie, alle Ihre Kosten für die Geschäftstätigkeit (d.h. Kundengewinnung, Vertrieb, etc.) zu berücksichtigen, und stellen Sie sicher, dass die Lebensdauer der Wertschätzung ihrer Kunden die Akquisekosten übersteigt. 90% der neuen Unternehmen scheitern, weil sie die Kosten für den Start und Betrieb ihrer Unternehmen nicht richtig schätzen.
Tipp: Um sicherzustellen, dass Sie nicht versehentlich Kosten übersehen, überlegen Sie, wie jeder Abschnitt Ihres Lean Canvas Kosten verursachen könnte. Zum Beispiel, was sind die Kosten für die Erstellung, Entwicklung und den Start der Dienstleistungen, die in ihrem Leistungsversprechen angegeben wurden? Was sind die Kosten für die Identifikation der Zielverbraucher, der Verbindung mit den Benutzern, um sie über Ihre Marke zu informieren? Nehmen Sie sich Zeit wenn Sie diesen Abschnitt ausfüllen, um über alle möglichen Kostenszenarien nachzudenken.

Feld: Einnahmequellen - Bestimmen Sie das Preismodell

Einkommensflüsse sind der Lebensnerv der Unternehmen. Welche Einkommensquellen rütteln Ihr Unternehmen auf?

Schauen Sie sich ähnliche Produkte an, um ein Preismodell zu identifizieren, das Ihre Kunden anspricht. Achten Sie darauf, dass Sie Ihr Preismodell nicht zu kompliziert machen. Hier sind fünf potenzielle Quellen, die Sie zum Nachdenken über Ihre firmenspezifischen Einkommenszuflüsse bringen werden. Natürlich gibt es noch viel mehr außerhalb der Folgenden:

1. Transaktion: Kunden zahlen, um Eigentum an Ihrem Produkt zu kaufen, sei es ein Buch, eine Kamera oder eine Kaffeetasse
2. Nutzungsgebühren: Zahlung für die Anzahl der Nutzungen Ihres Produktes wie z.B. die Anzahl der Minuten am Telefon oder verbrachter Nächte im Hotelzimmer.
3. Abonnement/Flatrate: Verbraucher zahlen für eine unbegrenzte Nutzung eines Produkts für einen bestimmten Zeitraum wie z.B. eine monatliche Turnhallen-Mitgliedschaft oder ein jährliches Zeitungsabonnement.
4. Liefer- oder Installationsgebühren: Verbraucher zahlen für die Installation und / oder Lieferung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung.
5. Werbung: Unternehmen bezahlen Sie, um ihre Produkte oder Dienstleistungen auf Ihrer Website zu werben. Die Nutzung der gleichen oder einer anderen Leistung ist ggf. für eine andere Zielgruppe hierdurch kostenfrei.


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Ihr Lean Canvas ist nicht in Stein gemeißelt. Es ist als „Plan A“ zu verstehen und ein Ausgangspunkt. Mit Hilfe von Methoden wie Lean Startup können Sie nun das Modell systematisch am Markt testen. Wie andere Tools sollte es regelmäßig aufgegriffen und aktualisiert werden, um es Ihren spezifischen Bedürfnissen anzupassen. Eine Handykamera reicht, um verschiedene Versionen abzuspeichern und später die Historie Ihrer Reise wiederzugeben. Das Lean Canvas hilft internen Teams zu verstehen worum es geht und schärfen den Fokus auf das zentrale Kundenproblem dessen Lösung. Diese Übung hilft, den organisatorischen Fokus auf den richtigen Funktionsumfang der Lösung und Kundensegmente zu bringen, die wiederum Vertriebs-, Marketing-, Design- und Entwicklungsaktivitäten massiv beeinflussen.

Der Artikel wurde übersetzt von Xtensio - https://xtensio.com/how-to-create-a-lean-canvas/