Ökologische und gesellschaftliche Faktoren finden auch innerhalb der Startup-Szene zunehmend Beachtung. Aber die Diskussion über die Verbindung von Gemeinnützigkeit und wirtschaftlicher Genügsamkeit steht noch am Anfang. Ein Beitrag von Daniel Bartel.

Das Ende vom Nacheifern des Silicon Valleys
 
Unternehmensgründungen von heute prägen die Standards von morgen. Allein in Deutschland gibt es jährlich ca. 400.000 Neugründungen, davon entfallen etwa 20.000 auf die High-Tech-Branche. Startups starten klein, flexibel und sind oft innovative Pioniere sowie Vorbilder für etablierte Unternehmen, bis sie im Erfolgsfall selbst zu einflussreichen Mitgestaltern unserer Gesellschaft werden.
 
Ökologische und gesellschaftliche Faktoren waren bis vor wenigen Jahren innerhalb der Startup-Szene selten ein Thema. Doch die Debatten um ein nachhaltiges Wirtschaften sowie alternative ökonomische Ansätze werden immer lauter und Innovationen gelten als Königsweg, um eine ökologische Modernisierung und nicht zuletzt einen ökologischen Strukturwandel sozialverträglich zu erreichen.
 
Megatrends aus dem Silicon Valley zeigen jedoch, dass innovative Vorhaben ihre sozialen Versprechen oftmals nicht einhalten: So sollte die Sharing Economy in den 2010er-Jahren die Produktion neuer Güter und deren Kosten drastisch reduzieren (siehe auch: Jeremy Rifkin und seine Theorie einer Null-Grenzkosten-Gesellschaft). „Leihen statt Kaufen“ versprach den Ausstieg aus dem ständigen und ressourcenintensiven Konsum. Doch während eine „Revolution des Teilens“ ausblieb, folgen Skandale auf Skandale der auf Monopolisierung ausgerichteten Plattformmodelle.

Diesen Gedanken diametral gegenüber steht die ursprüngliche Utopie der Sharing Economy. Beispiele wie der Marktplatz Fairmondo, welcher viele Produkte zu fairen Konditionen bereithält oder der alternative Lieferdienst Kohra, welcher genossenschaftlich organisiert ist, kommen selten aus der Nische. Warum dennoch ununterbrochen dem turbokapitalistischen Silicon Valley-Mindset nachgeeifert wird, ist auch dem Gründungsdirektor der Bundesagentur für Sprunginnovationen, Rafael Laguna de la Vera, suspekt. Er möchte die Gewinne aus den Plattform-Monopolen in eine gerechtere Wertschöpfung umverteilen.
 
Die vorherrschende Logik lautet bislang: Die Kund:innen werden befriedigt, während der ökonomische Nutzen für alle Anteilseigner:innen maximiert wird. Ziel eines rasanten Wachstums ist dann oftmals der sogenannte Exit, also der Verkauf des Startups. In der jetzigen Startup-Welt ist dieses Anhäufen von Geld ein vorherrschendes Wirtschaftsmotiv der involvierten Akteure. Dies befeuert einen Kreislauf, der immer höhere Risikokapitalsummen und Bewertungen, globale Expansionszwänge sowie Zu- und Aufkäufe auslöst. Mit der Übernahme von Geschäftsanteilen erfolgt zugleich eine Anpassung an die Geschäftsmodelllogik der Investor:innen.
 
2020 ordneten sich 43% aller Startups in Deutschland der „Green Economy“ zu, stellen aber paradoxerweise weiterhin Wachstum und Kapitalisierung in den Vordergrund – wie im 2020 ordneten sich 43% aller Startups in Deutschland der „Green Economy“ zu, stellen aber paradoxerweise weiterhin Wachstum und Kapitalisierung in den Vordergrund – wie im Silicon Valley. In einer aktuellen Studie hat der Rat für Nachhaltige Entwicklung versucht, den Anteil von nachhaltigkeitsorientierten Unternehmen zu erfassen – und kommt je nach Szenario auf nur 0,1 bis maximal 6,8 Prozent aller deutschen Unternehmen. So müssen sich grüne Banken wie die GLS-Bank oder die Neobank Tomorrow, die das Geld ihrer Mitglieder nachhaltiger anlegen, gegenüber immer neuen Tech-Riesen wie die Direktbank N26 und Co. behaupten, weil nicht-nachhaltige Geschäftspraktiken auf Kosten der Allgemeinheit wirtschaften können, während nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen diverse Hürden und zusätzliche Aufwände beziehungsweise eine geringere Rendite stemmen müssen.

Dennoch zeigen zahlreiche Beispiele schon heute auf, dass Unternehmensgründungen möglich sind, die Teil einer zukunfts-kompatiblen und lebensdienlichen Welt sein wollen. Sie sammeln sich unter den Begriffen wie Impact Startups, Post Growth und Transformative Entrepreneurship, Low-Profit und Open Social Innovation oder auch Civic Entrepreneurship. Boyd Cohen hat weitere Beobachtungen in seinem Buch „Post-Capitalist Entrepreneurship – Startups for the 99%“ skizziert. Vordenker:innen wie Reinhard Pfriem beschäftigen sich gar schon seit den 1970ern mit neuen und ethischen Unternehmenstheorien, die eine Neuerfindung des Unternehmertums implizieren.
 
Neues Unternehmertum wirtschaftet im Rahmen von Umwelt und Gesellschaft
 
In der Ökonomie wird oft das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit herangezogen. So stehen im Idealfall ökologische Nachhaltigkeit sowie die ökonomische und die soziale Dimension gleichberechtigt nebeneinander: Planet, People, Profit. Doch in der Realität ist die Gleichstellung bei klassischen Unternehmen nicht zu beobachten und spätestens bei der nächsten Krise verengt sich der Blick auf die Gewinnmarge. Zudem gibt es noch immer keinen Beweis, dass ein „grünes Wachstum“ möglich ist. Ein besseres Verständnis kann daher das Vorrangmodell der starken Nachhaltigkeit bieten. Hier ist die Ökonomie eingebettet in Natur und Gesellschaft. Es gilt also als Grundannahme: Planet over People und People over Profit.

Jedem sollte einleuchten, dass die Menschheit die Natur zum Leben braucht, denn ohne Natur und Menschen gibt es weder Ressourcen noch Absatzmärkte. Unternehmerisches Handeln sollte daher primär dem Gemeinwohl dienen, eine Verpflichtung, die bereits in der Verfassung vieler Staaten verankert ist. Die neue unternehmerische Praxis ist folglich eine Besinnung auf das Wesentliche: auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, ein Handeln innerhalb planetarer Grenzen und sozialer Fundamente (z.B. im Rahmen der Donut-Ökonomie), das Finden neuer Wege der Wertschöpfung, die dem Erhalt von Natur und Umwelt und der aktiven Unterstützung einer notwendigen sozial-ökologischen Transformation. Auf diese Weise entsteht ein neuer Lösungsraum für Ideen rund um soziale Innovationen und die Regeneration von Natur und Umwelt.

Beispiele dafür finden sich z.B. mit Ecosia, einem Suchmaschinen-Anbieter, der Bäume pflanzt. Zusätzlich verhindert die Bindung des eigenen Vermögens den so genannten Mission-Drift. Dies in Kombination mit einer werteorientierten Finanzierung – siehe auch WEtell, einem nachhaltigen Mobilfunkanbieter – sichert die Unabhängigkeit, so dass in der Wachstumsphase die eigene Mission an oberster Stelle stehen bleibt und die Strategie von außen nicht beeinflusst wird. Aber auch Exnovation – also die bewusste Beendigung (nicht mehr) nachhaltiger Praktiken, Technologien oder Nutzungssysteme – gehört zu den wohl spannendsten unternehmerischen Herausforderungen transformativer Organisationen, beispielsweise die Ermöglichung eines beschleunigten Kohleausstiegs.
 

Neues Unternehmertum findet neue Organisationsstrukturen
 
Das reine Umsetzen oder Verbessern operativer Geschäftsmodelle oder der Einsatz effizienter Technologien allein reichen dabei nicht aus. Beherzte Corporate-Social-Responsibility-Maßnahmen lassen etablierte sowie neue Organisationen zwar oftmals in der Öffentlichkeit in einem guten Licht erscheinen, doch im Kern kann das grenzenlose Wachsen einer konventionellen Lösung, gepaart mit Rebound-Effekten, in der Gesamtwirkung einen negativen Impact aufweisen. Anstelle von Nutzenmaximierung oder echtem Umweltschutz steht dann oftmals die Maximierung der Reichweite im Vordergrund, um mögliche Kunden mit immer raffinierteren Methoden, Tracking-Algorithmen und unterschwelligen Botschaften zu erreichen. Durch einen grünen Anstrich wird sich zudem eine fortdauernde Gewinnmarge versprochen.
 
Radikale Pioniere der Nachhaltigkeit sind hingegen Unternehmende, die mit einem neuen Ethikverständnis und der Integration aller Berührungsgruppen neuartige Geschäftsmodelle finden und betreiben. So entwickeln Sozialunternehmende im Rahmen ihrer Vorarbeit eine sogenannte Theory of Change, um Probleme zu lösen. Es soll die Transformation bestehender Branchen anstoßen, so wie WEtell als Beispiel im Mobilfunkmarkt vorangeht. Immer mehr Vorreiter stellen dabei auch das ewige Wachstum in Frage. So hat beispielsweise die Outdoor-Kleidermarke Patagonia bekanntgegeben, nicht mehr wachsen zu wollen. Zudem kann sogar das eigene Ende des Vorhabens offen thematisiert werden, wenn das eigentliche Problem gelöst wäre.
 
Da Natur und Mensch im Mittelpunkt stehen, folgt auch die Organisation der Arbeit neuen Leitlinien wie „New Work“: Hier können Mitarbeitende selbstorganisiert Verantwortung übernehmen und mancherorts sogar die Gehälter selbst bestimmen. Das gemeinschaftlich erarbeitete Vermögen wird fair verteilt. Denn der Glaube, dass der Wohlstand der Reichsten einer Gesellschaft nach und nach durch deren Konsum und Investitionen in die unteren Schichten der Gesellschaft durchsickern und zu Wirtschaftswachstum führen würde, wurde bereits mehrfach widerlegt. So wenden produzierende Organisationen, wie der Barfußschuhhersteller Wildlings, moderne Organisationstheorien wie Reinventing Organisations von Frederic Laloux an. Und der Hamburger Unternehmer Uwe Lübbermann vom Premium-Kollektiv zeigt seit zirka 20 Jahren in der Getränkebranche, wie konsensbasiertes Arbeiten mit über 1.700 Partnern und Einheitslohn bei kompletter Vertragslosigkeit funktioniert. Als Eigentümer verdient er nicht mehr Gehalt als seine Mitarbeitenden, sieht aber zusätzliche Vorteile des Kollektivs als gehalts-voll an: die Sicherheit des Lohnes, die Freiheit des selbstbestimmten Arbeitens, den Sinn der Tätigkeit, seine Reichweite als Pionier sowie die Möglichkeit, sich ständig weiterzubilden.

Nicht zuletzt hat der Commons- sowie der Open Source-Ansatz viele Vorteile gegenüber proprietären Ansätzen, man denke an die Demokratisierung von Wissen durch Wikipedia. Oder an die offene Initiative „Wir für Digitalisierung“ zur Eindämmung der Pandemie, deren Architektur zur Kontaktverfolgung immense Vorteile gegenüber der mittlerweile sehr umstrittenen Luca-App hat. Trotzdem sind Risikokapitalgebende wie etwa der prominente Rapper Smudo aufgrund der vorherrschenden Wirtschaftsordnung motivierter, ihre Investitionen in solchen gewinnmaximierenden Systemen zu mehren, anstatt durch ein anderes Wirtschaften „der Gesellschaft zurückgeben“ zu können. Ohnehinn fordern Iniativen wie „Public Money = Public Code“, dass mit öffentlichen Mitteln finanzierte oder eingekaufte Software, so wie bei der Luca-App, Quellcode auch der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt wird.


Neues Unternehmertum folgt anderen Regeln und Kennzahlen
 
Neue Unternehmer:innen engagieren sich aktiv für strukturelle Reformen, die Hürden und Nachteile für Organisationen mit Fokus auf eine positive Wirkung abbauen. So fordert Zarah Bruhn, die Gründerin von SocialBee, einer gemeinnützigen Plattform zur Mitarbeiter:innenüberlassung von Geflüchteten, eine neue Gewinnformel zu ermöglichen, die gesellschaftliche Einsparungen als Teil der Gewinn- und Verlustrechnung ausweisbar und bewertbar macht. Denn Sozialunternehmen ersparen dem Staat und damit den Steuerzahler:innen eine Menge Geld, indem sie beispielsweise Geflüchtete qualifizieren und diese somit weniger auf Sozialleistungen angewiesen sind. Zusätzliche Anstrengungen werden hierfür bewusst in Kauf genommen und klassische Opportunitäten, wie etwa durch Kosteneinsparungen oder aggressives Wachstum, liegen gelassen. „Richtig rechnen“ wollen auch immer mehr Bürgeraktiengesellschaften der Regionalwert AG, indem sie die Einbeziehung der monetären Bewertung externer Effekte in die Finanzbuchhaltung forcieren. Andere Unternehmen – gemeinnützige sowie gewinnorientierte Startups – lassen sich eine Gemeinwohl-Bilanz ausstellen. Unter diesen neuen Leitlinien verliert das konventionelle, kostenoptimierende und wettbewerbsorientierte Handeln seine jetzigen Vorteile. Ganz entkoppelt von der traditionellen Marktlogik wirtschaften etwa gemeinschaftsbasierte Organisationen: Hier wird das Prinzip der Solidarischen Landwirtschaft auf andere Branchen übertragen. Mittels Crowdfunding und Crowdinvesting etablieren sich zudem neue Finanzierungsmodelle zur Verwirklichung von Projekten. Manche übergeben diese im Erfolgsfall an die Allgemeinheit oder den Staat („Exit to Community“).  So entstehen Prototypen einer ko-kreativen Ökonomie bis hin zu Ansätzen tauschlogikfreien Wirtschaftens.
 

Neues Unternehmertum zeigt eine neue Haltung

High-Tech-Unternehmen bewegen sich auf einem schmalen Grad: Sind sie Teil eines neuen digitalen Humanismus oder fördern sie, wenn auch unbewusst, einen digital-ermächtigten Totalitarismus? Der WBGU, ein wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung zu Fragen der globalen Umweltveränderungen, hat in seinem Hauptgutachten „Digitale Gesellschaft“ bereits 2016 auf diese Gefahr hingewiesen. Dem Leitbild Neuen Unternehmertums folgend, ist darauf zu achten und aktiv zu handeln, damit die Demokratien und die Souveränität des Einzelnen gestärkt werden. So verzichten beispielsweise immer mehr digitale Projekte komplett auf Tracking durch Cookies.
 
Daraus folgt nicht nur die Aufgabe, Fehlentwicklungen in der eigenen Branche zu verhindern, sondern diese gar nicht erst zu ermöglichen. Bürger:innen können jedenfalls unmöglich durch ihr bloßes Konsumverhalten die dringenden Veränderungen bewirken, noch all das Wissen hierfür erlangen. Allein deshalb schon nicht, weil ausreichende Alternativen oftmals schlicht noch nicht angeboten werden.
 
Auch die innere Haltung entfaltet ihre Wirkung: 2017 startet daher die von Gründerinnen initiierte Gegenbewegung „Zebras United“: Sie verweigern sich dem männlich-dominierenden Gründungsstil, dem Sexismus und dem Motto „höher, schneller, weiter“. In Büchern wie „Brotopia“ wird diese toxisch-männliche Machtmechanismen im Silicon Valley analysiert. Sogenannte Zebra-Startups stehen hier für ein neues Paradigma, für ein „genügsames, achtsames und lokales“ Wirken und für ein gutes Leben für alle anstatt für wenige.  Sie bringen schwarz und weiß in Einklang: die Gewinn- und Gemeinwohl-Orientierung. Für traditionelle Risikokapitalgebende sind diese Startups eher unattraktiv, da unter anderem eine (feindliche) Übernahme ausgeschlossen ist. Dabei sind frauengeführte Gründungen mit knapp 16% insgesamt noch klar in der Minderheit, wo doch ihr Anteil im Bereich der Sozialunternehmen, die bereits oft eine post-industrielle Arbeitsweise und Haltung verinnerlicht haben, bei fast 50% liegt.
 

Neues Unternehmertum ist Bestandteil der Bildungs- und Förderlandschaft
 
Tausende Hochschulabsolvent:innen entscheiden sich jedes Jahr für die Selbstständigkeit. Dabei werden sie häufig von speziellen Forschungstransfers und Hochschulprogrammen unterstützt. Jedoch verhindern die Förderrichtlinien von Bund und EU oftmals, dass die zukünftigen Unternehmenden alternative Gründungsformen kennenlernen. Auch Förderbanken, Wirtschaftsförderungen, Gründungszentren sowie private Startup-Programme (Inkubatoren und Acceleratoren) fördern bislang kaum plural-ökonomische Wirtschaftsperspektiven. Gemeinwohlorientierte Projekte ohne große Wachstumsambitionen fallen zudem oftmals durch das Raster technologie-fokussierter Förderstrukturen. Gefördert werden also vor allem profit- und wachstumsorientierte Unternehmensformen. Dabei sind auch hier andere Wege denkbar, wie das Wuppertal-Institut mit einem Leitfaden für eine neue Wirtschaftsförderung 4.0 aufzeigt. Gleichwohl lassen sich bereits einige Veränderungen in der Innovationsberatung beobachten: Vor wenigen Jahren hat die amerikanische Beraterin und Autorin Ann Mei Chang das Lean Startup-Vorgehensmodell radikal-kundenzentrierter und agiler Wertschöpfung aufgegriffen und auf wirkungsorientierte Organisationen übertragen. Sie spricht im Zuge dessen von Lean Impact, wo eine schnelle Validierung der Wirksamkeitsannahmen statt des Geschäftsmodells im Vordergrund steht.
 
Es ist also nur eine Frage der Zeit, bis nachhaltigkeitsorientiertes Wirtschaften nicht mehr nur als ein Zusatz, sondern als Kern der Betriebswirtschaftslehre begriffen werden könnte. So setzt die Hochschule Darmstadt beispielsweise bereits auf Systeminnovationen, während sich Studierenden-Initiativen wie das Netzwerk Plurale Ökonomik an zahlreichen Hochschulen für eine Reform der Wirtschaftswissenschaften einsetzen. Anderorts lässt sich dies schon studieren, z.B. an der Cusanus Hochschule oder im Master-Studiengang plurale Ökonomik der Universität Siegen. Das Programm „Fit für Sozialunternehmen“ vom Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland e.V. hilft überdies Gründungsberatenden und ihren Institutionen dabei, Vorhaben mit Wirkungsorientierung zu begleiten. Schulkinderfirmen sowie die Innovationsabteilungen etablierter Organisationen könnten diese Formen ebenfalls adaptieren.
 
 
Neues Unternehmertum wird zum Korrektiv aktueller Wirtschaftspraxis
 
Noch vor wenigen Jahren unvorstellbar, bieten nun nicht nur technologische Errungenschaften, sondern auch viele Nichtregierungsorganisationen, die solidarische Landwirtschaft und sogar Aktivismus einen guten Orientierungs- und Anknüpfungspunkt für ein ausgeglichenes Unternehmertum, das fair ist und allen dient. Gleichzeitig müssen Green- und Social Washing verhindert werden: Ähnlich wie die Initiative transparente Zivilgesellschaft eine hohe Transparenz sicherstellt und damit Vertrauen für den Non-Profit Bereich ermöglicht, zeigt die wachsende Bewegung der Open Startups eindrucksvoll, dass dies auch bei kommerziellen Jungunternehmen – teils sogar in Echtzeit – gelebt wird. Die Diskussion über die Verbindung von Gemeinnützigkeit und wirtschaftlicher Genügsamkeit steht jedoch noch am Anfang und berührt zugleich auch soziokulturelle Dimensionen.
 
Neues Unternehmertum denkt Wirtschaft und Ethik zusammen und steht aktiv für eine andere Art des Wachstums ein. Dies sorgt für positive Veränderungen sowie für die Reparatur und Regeneration von Umwelt- und Sozialstrukturen, die von traditionellem wirtschaftlichem Denken und Handeln geschädigt wurden. Zur vollen Entfaltung zukunftsweisender Potenziale sind entsprechende Änderungen der wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen erforderlich, die eine unabhängige gemeinwohl- und nachhaltigkeitsorientierte Ausrichtung stützen und schützen.
 


Über den Autor:
Daniel Bartel ist Gemeinwohl-Ökonom, Speaker und seit 2010 selbstständiger Geschäftsmodell-Berater sowie Online-Trainer in den Bereichen (Social) Entre- & Intrapreneurship. Als Aussteiger aus der klassischen Startupszene hilft er neuen Organisationen aller Formen und denen, die es ernst meinen, Gemeinwohl-Innovationen umzusetzen und die Große Transformation für eine lebensdienliche Zukunft mitzugestalten.

Im Rahmen der Beyond Tellerand Düsseldorf war ich heute beim Workshop "Presenting work with confidence" von Mike Monteiro. Mike besitzt eine Design-Agentur in den USA. Googelt man nach ihm, findet man neben Erfolgen auch Provokationen um umstrittene Positionen. Einer "mit Kante" also. Mein Ziel war es, als Keynotespeaker für digitale Transformation meine Vortragstechniken zu schärfen. Konkret geht es darum, die erklärungsbedürftigen Themen zu Corporate Innovation besser rüberzubringen, mehr zu begeistern und die Lücke zwischen mir als Digital Native und der im Schnitt wesentlich älteren Zuhörer (darunter auch Top-Manager, Geschäftsführer und Vorstände) zu schließen. 

Den Vormittag gab es ein Input zu den 13 Wegen, wie Designer ihre Kundenpräsentationen ruinieren können. Die meisten Punkte sind auch auf Salespräsentationen und Vorträge anwendbar. Aufbauend auf Mikes' Erfahrungen, die er in seinem Blog skizziert hat, hier die Kernbotschaften:

1. Den Kunden glücklich machen wollen
Der Kunde hat dich beauftragt, ein Problem zu lösen und nicht um eine Freundschaft zu schließen. Freunde kauft man ohnehin nicht ein. Daher sind unbequeme Gespräche, Lernerfahrungen und "einen Spiegel vorsetzen" unvermeidbar. Du bist der Experte, der beauftragt wird bzw. wurde, so solltest du dich auch verhalten. Der Kunde will das fühlen und somit das Gefühl bekommen, nicht die falsche Person beauftragt zu haben.

2. Seinen Arsch nicht bewegen
Bei einer Präsentation ist der Raum deiner. Nutze ihn und bewege dich. Gehe auf Leute zu, schaue Leute an. Du bist der Experte für dein Thema, die Zuhörer die Experten in den jeweiligen Teilbereichen. Und immer schön die Hände aus der Hosentasche halten!

3. Mit einer Entschuldigung starten
Niemals die Präsentation mit einer Entschuldigung oder einer Klausel bzw. Einschränkung starten. Das zerstört sonst nur die Erwartungen. Natürlich gilt das nicht für Dinge wie zu spät kommen oder jmd. Kaffee über das Hemd schütten. Unvorbereitet? Dann den Termin lieber absagen als die wertvolle Zeit des Kunden verschwenden.

​4. Unvorbereitet sein
Du hast die wichtigen Leute zusammengetrommelt, die wohlmöglich besseres zu tun haben. Lass' sie wissen, dass sie wichtig sind, denn wir mögen es wenn wir gebraucht werden. Bedanke dich für die Zeit im Vorfeld. Erkläre, welche Rolle sie haben, warum sie da sind und was du zeigen magst. Nutze die Chance und zeige, welche Experten sie sind. 

5. Eine Stadtrundfahrt veranstalten
Es ist den Zuhörern egal, was du alles gemacht hast: Du musst nicht jeden einzelnen Fetzen deiner Arbeit zeigen oder jeden Button auf der Website erklären. Leute sind nicht blind oder doof. Wichtiger ist es, zu beschreiben, Warum du dieses oder jenes gemacht hast. Verkaufe die Vorzüge deiner Arbeit, nicht die Funktionen. 

6. Keine Rollen verteilen
Du hast genug zu tun, die Präsentation zu halten. Frage Kollegen, Notizen zu machen. Verteile klare Expertenrollen in deinem Team, sodass bei Rückfragen immer klar ist, wer auf welche Fragen antworten sollte. 

7. Ein Skript vorlesen
Schau in die Augen der einzelnen Zuhörer, und nicht auf's Skript!  Zeige Begeisterung und habe viel Raum für Improvisation. Weil Termine selten wie geplant ablaufen. Akribisch sein kannst du bei der Arbeit, aber auf der Bühne musst du begeistern und Leute ansprechen. 

8. Sich verteidigen
Arbeit, die im Austausch gegen Geld erfolgt, ist NICHT mehr deine eigene Arbeit. Sie ist Eigentum des Kunden. Daher solltest du nicht emotional sein und du brauchst dich daher auch nicht zu verteidigen. Auf Feedback sollte man immer höflich "Danke" sagen, oder "Das ist ein interessantes Feedback, ich denke darüber nach." Die ehrlichste Antwort kann auch "Ich weiß es nicht" sein, anstatt rumzudrucksen und sich so über Kopf und Kragen reden (Buchtipp: "Thanks for the Feedback").

9. Schriftarten erwähnen
Wobei Schriftarten auch für Farbverläufe, Paletten etc. stehen kann. Du brauchst nicht alles zu erklären, denn es gibt ja bereits einen Experten im Raum - der bist du! Versuche stattdessen, immer einen Bezug zum Kunden und deren Unternehmen herzustellen. Denn darin sind sie Experten.

10. Erwähnen, wie hart man gearbeitet hat
Hör' auf, dein Ergebnis als eine Zeiteinheit zu definieren - die Lösung sollte als "einfach" rüberkommen. Wenn du es richtig gemacht hast, wird es so interpretiert. Wenn du Schrott ablieferst, wird der Kunde sich wundern, warum du 30 Stunden dafür in Rechnung stellen willst. 

Abrechnung nach Stunden oder Tage: Bei der IBM habe ich schon Value-based Pricing kennengelernt, aber es ist doch immer noch sehr anstrengend, weg von Tages- oder Stundensatz-Diskussionen zu kommen. Am Ende des Tages verkaufst du eine Problemlösung. Diese Lösung sorgt für eine Wertsteigerung, wie mehr Umsatz etc. ... von diesem Erfolg darfst du ruhig einen Kuchen abhaben. Dies muss man den Kunden klarmachen. Es ist vollkommen logisch und auch einfach nur menschlich, wenn man dem Tante-Emma-Laden um die Ecke für den gleichen Arbeitsaufwand einen anderen Preis in Rechnung stellt, als für den Großkonzern, der mit der Lösung auch viel mehr Wert macht. Ein tolles Video zur wertbasierten Bepreisung einer (Design-)Dienstleistung. 

11. Auf Fragen so zu reagieren als seien diese Änderungswünsche
Die zwei klügsten Aussagen, die du bei Kundengesprächen machen kannst, sind "Warum?" und "Nein". Bei "Warum?" versuchst du das Feedback besser zu verstehen, anstatt sofort in Aktionismus zu verfallen: Wenn der Kunde fragt: "Warum ist der Button Rot?", dann ist die Antwort eben nicht "Oh, wir können diesen auch Grün machen!". Denn das sorgt für Verunsicherung. Der Kunde fragt sich innerlich "Ah, versteht er überhaupt was von seiner Arbeit?" oder denkt sich sogar "Cool, wenn ich Änderungswünsche haben will, brauche ich nur zu fragen!". Hier kommt auch das zweite magische Wort ins Spiel: "Nein!". Nein-sagen ist nicht verkehrt, weil es ansonsten deine Expertise untergräbt und du den Kunden dann eher "erziehst" und aufschlaust, anstatt als Experte für ein Problem Abhilfe zu schaffen.

12. Das Feedback nicht anleiten
Die zweitschlimmste Frage, die man nach einer Präsentation stellen kann ist: "Was denken Sie nun?". Die meisten Kunden haben keine Ahnung, was für eine Art von Feedback du willst. Und da der Kunde nicht jeden Tag nach Feedback gefragt wird, ist es für ihn ungewohnt. Daher ist es wichtig, die Frage nach Feedback so zu formulieren, dass der Kunde als Experte in seinem Feld abgeholt wird. Bessere Fragen sind z.B.: "Wie sehr spiegelt die Arbeit ihre Marke wieder?", "Wie sehr sind die Kundenbedürfnisse bedient, die wir mit ihrer Marktforschung besprochen haben?" oder "Passt die Ausarbeitung zu ihrer aktuellen Werbestrategie?". 
Die grausamste Feedback-Aufforderung ist jedoch:

13. "Mögen Sie es?"
Nun hast du den Status eines Experten abgegeben. Du bist nun wie ein kleines Kind, welches seiner Mutter ein selbstgemaltes Katzenbild präsentiert. Der Kunde hat dich nicht beauftragt, etwas zu schaffen, was er mag - manchmal ist es gerade das Unliebsame, was dem Kunden nachher zum Erfolg führt. Das sollte von Anfang an so kommuniziert werden.


Puh, das ist einfacher gesagt als getan. Am Nachmittag konnte dann jeder Teilnehmer eine fünfminütige Präsentation halten. Ich habe unser Innovation Kickbox-Programm vorgestellt. Nach einer intensiven Runde Feedback wurde direkt ein zweites mal präsentiert - mit teilweisen dramatischen Verbesserungen. Meine Key Learnings:

• Weniger ist mehr - statt 25 hatte ich beim zweiten Durchgang nur noch 15 Slides
• Schau die Zuhörer einzelnd an (vor allem die, die zuhören)
• Wer weniger spricht, kommt intelligenter rüber
• Feedback nach einer Präsentation kann in der Regel SOFORT umgesetzt werden (1 kritischer Probedurchlauf ist also sehr hilfreich)
• Der Wissenschaftler (Daniel) schaut gern auf den Boden - Blickkontakte mit dem Publikum - und einzelnen Teilnehmern - halten!

Dies ist der Titel des aktuellen Buches von Jean-Philippe Hagmann, welchen ich im März in Zürich interviewen konnte. Seine Gedanken, wie etablierte Unternehmen wirklich radikal innovativ werden, resonieren sehr mit meinen Vorstellungen von Rahmenbedingungen, die innovative & agile Intrapreneurship-Teams heute vorfinden müssen. Es handelt sich nicht um einen weiteren Prozess, sondern um viele Bausteine. Seine Publikation lässt die grauen Zellen arbeiten, vor allem durch die schönen Illustrationen sowie die Tatsache, dass Jean-Philippe ausschließlich in der weiblichen Form schreibt (wie in der englischen Literatur bereits weit verbreitet). 

Nach einer amüsanten Herleitung, was eigentlich radikale Innovation von anderen Innovationen unterscheidet (u.a. sind diese Lösungen radikal schneller, besser oder günstiger), skizziert Jean-Philippe das exponentielle Wachstum der Innovationstreiber "technologischer Fortschritt" sowie "gesteigertes Kundenbedürfnis": 

Der Leserin wird schnell klar, dass heutige Bemühungen bei der inkrementellen Innovation für ein Wachstum oder sogar Bestand eines etablierten Unternehmens nicht mehr ausreichen. 

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Der Nährboden, auf dem radikale Innovationen fruchten können, basiert auf vier Säulen:

Ich bin auch ein großer Freund der organisationalen Ambidextrie, also neben der Welt der Effizienz  (das Tagesgeschäft) auch die Welt der Kreativität für experimentelle Innovation aufzubauen. Die Kunst ist es, mit beiden Welten jonglieren zu können.

Dieser notwendige Freiraum entsteht nicht durch Teilzeit-Mitarbeiterinnen, sondern durch dedizierte Teams. Wie anhand des Actionfilms "Speed" anschaulich erklärt, kann man den bestehenden Bus des Tagesgeschäfts mit all seinen Prozessen, Budgetentscheidungen etc. nicht bremsen - dieser hat keiner Zeit sich die Frage zu stellen, in welche Richtung es gehen soll bzw. wo die unbefahrenen Strecken liegen.
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Innovation ist somit nicht die Aufgabe von allen im Unternehmen. Jean-Philippe stellt 5 Rollen vor, die eine erfolgreiche Startup-Einheit (= Avantgarde-Abteilung) ermöglichen:

Die Sponsorin hat das Wachstum des Mutterunternehmens sicherzustellen. Sie ist Teil der Geschäftsführung und des Aufsichtsrates. Sie sorgt mit entsprechenden Ressourcen unter anderem dafür, dass die Avantgardistinnen frei handeln können, sie passende Lead-Avantgardistinnen positionieren kann und Zeit haben, zu experimentieren (z.B. in Form von MVPs - Minimum Viable Products). Das geschieht durch die Abschottung vom übrigen Unternehmen und der Möglichkeit, den Befehl zum Scheitern zu erteilen. Sie rechtfertigt die Maßnahmen der Avantgarde-Teams ohne zu bestimmen, welche Betriebskennzahlen gemessen werden. 

Die Lead-Avantgardistin übt den Spagat zwischen vermeintlichem Chaos in der Avantgarde-Abteilung und der Ordnung im Mutterunternehmen. Sie will Kundenprobleme der Zukunft besser lösen, ihr Team an Querdenkerinnen steuern und zum Topmanagement berichten. Sie agiert außerdem als Art "Investorin" für das interne Startups, indem sie das von der Sponsorin erkämpfte Budget verwaltet. Sie beherrscht die Kunst, Ideen zu eliminieren, wenn diese den Markttests nicht bestehen.

Die Avantgardistinnen formen ein Team von drei bis fünf Personen, die mit Fachwissen, kreative Problemlösungsfertigkeit und intrinsischer Motivation an die Herausforderungen der Zukunft herangehen. Im Buch werden vor allem psychologische Merkmale skizziert, die so ein Team zu einer Hochleistungskultur beflügelt. Besetzt wird das Team eher mit neuen Mitarbeitern, notfalls auch mit Werkstudenten, da nur diese "Out-of-the-Box" denken können.

Die Knowhow-Trägerinnen sind dagegen erfahrene Mitarbeiterinnen des bestehenden Unternehmens. Sie übernehmen die jungen Innovationskonzepte im späteren Verlauf, um eine Umsetzung zu ermöglichen.

Als letzte Rolle gibt es die Brückenbauerinnen: Sie können Hindernisse aus den Weg räumen, die geeigneten Ressourcen aufspüren und wertvolles Wissen, das bereits im Unternehmen existiert, anbieten. Sie sorgen für die Akzeptanz der Avantgarde-Abteilung innerhalb des Mutterunternehmens. 

Interessant ist hier, dass Jean-Philippe die Intrapreneurinnen als Brückenbauerinnen des Mutterunternehmens sieht, und nicht als Teil des eigentlichen Innovationsteams. In den einzelnen Projektphasen halten die verschiedenen Rollen unterschiedliches Involvement: 

Wie in der übergeordneten Illustration skizziert, gibt es grobe Phasen, in die sich jedes innovative Vorhaben einordnen lässt. Im Buch werden eine Vielzahl an Vorgehensmodellen erläutert: Stage-Gate, Scrum, Lean Startup und Design Thinking. Die große Erkenntnis ist folgende: Alle "Prozesse" lassen sich grob in 3 Phasen einordnen: Die Entwicklungs-, die Brücken- und die Umsetzungsphase. Die erste Phase unterscheidet sich in vier grundlegenden Punkten von der klassischen Umsetzungsphase:

1. Entscheidungsarten: Avantgarde-Teams müssen Entscheidungen anders treffen als etablierte Unternehmen.
2. Denkweisen: Diese sind anders, vor allem im Umgang mit Risiken und Unsicherheiten: jeder Lösungsansatz wird so früh wie möglich in Extremsituationen und im direkten Kontakt mit potenziellen Kundinnen getestet. 
3. Vorgehen: Agiles Vorgehen, vor allem in der Entdeckungsphase, sorgt für eine geringe Fallhöhe. 
4. Kosten: Von der Frage des Teams "Wie falsifiziere ich diesen Ansatz, ohne dafür irgendeine Investition tätigen zu müssen?" bis hin zu großen Budgets für die schnelle Umsetzung, spielt die Höhe der notwendigen Investitionen eine entscheidende Rolle.  

Wir müssen der linearen Umsetzungsphase also einen agilen Prozess voranstellen. Nun gibt es Unternehmen, die mehr und mehr bestehende Prozesse "agilisieren" - das is auch gut so und darf natürlich Schritt für Schritt etablierte, lineare Prozesse ersetzen. Dieses Verständnis haben vor allem die Sponsorinnen zu beherzigen.
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Dies ist der letzte und zugleich wichtigste Baustein für radikale Innovation: Die Kultur. Laut der Gallup-Studie hatten 2016 die deutschen Mitarbeiterinnen nur zu 15% eine hohe emotionale Bindung mit ihren Arbeitgeberinnen. 70% empfinden eine geringe Bindung, 15% haben keine Bindung und somit innerlich gekündigt. Für Innovation braucht es jedoch eine hohe Eigenmotivation. Grundlage für eine innovative Kultur, wo innovative Maßnahmen auf fruchtbarem Boden fallen, sind insbesondere folgende Faktoren: Wandel hin zu einem positiven Menschenbild, eine innovations-gerichtete Mission mit tieferem Sinn und Bedeutung für andere, Abkehr vom Effizienzdenken, sehr große Gestaltungsspielräume, psychologische Sicherheit sowie Verspieltheit und Humor. Das ganze sorgt dafür, dass die Mitarbeiterinnen bzw. das Management davor bewahrt, etwas (unbewusst) vorzuspielen.  

Hier noch einmal veranschaulicht, wie die vier wesentlichen Bausteine hinter der Innovations-Facade stehen:

Jean-Philippe Hagmann resümiert seine Erkenntnisse unter anderem mit der Geschichte von Karate Kid: Die richtigen Schläge sind nur mit dem richtigen Mindset möglich. So würde Mister Miyagi Daniel-san Unternehmen raten: "The secret to innovation lies in the culture and mindset. Not in the methods, processes or design-labs".

Willkommen in der "Post Post-it Ära!"

Neben wenigen anderen Büchern gehört das Buch "Hört auf, Innovationstheater zu spielen" definitiv zu meinen neuen Favoriten wenn es darum geht, wie Unternehmen radikal innovativ werden können. Für die Innovationsprogramme der MAK3it bilden Jean-Philippe's Erkenntnisse die Rahmenbedingungen für erfolgreiche Corporate Startups. Es ist ein Must-have für jede Führungskraft, die sich mit Erneuerung beschäftigt. Hier auf Amazon kaufen!